Nürnberger Maschinenbauer Leistritz macht die Vollkosten seiner Standorte vergleichbar

Werkzeuge, Extrusionstechnik, Triebwerksschaufeln, Pumpen – von der Ariane-Rakete bis zur Kraftstoffpumpe an der Tankstelle, Leistritz-Technologie steckt in den unterschiedlichsten Anwendungen. Diese Vielfalt macht das Unternehmen krisenfest. Leistritz ist auf Wachstumskurs. Trotzdem – oder gerade deshalb – stellt Leistritz sich die Frage, was einen Standort wirtschaftlich macht? Wie vergleicht man Standorte so, dass nicht „irgendwo“ Kosten verschwinden? Darüber spricht Simon Lennert (39), verantwortlich für das Facility Management bei Leistritz, mit Katja Müller-Westing (i²fm).

Katja Müller-Westing (i²fm): Wie viele Standorte haben Sie?
Simon Lennert (Leistritz): In Deutschland sind es drei: Nürnberg, Pleystein und Remscheid. Weltweit sind es insgesamt 13 – unter anderem in den USA, China, Abu Dhabi, Thailand und Kroatien. Neu kommt Indien dazu. Wir wollen nah an den Kunden vor Ort sein.

Katja Müller-Westing: Sie wollen Standorte – auch global – nicht untereinander quersubventionieren. Was bedeutet das konkret?
Simon Lennert: Wir haben vier Kerngeschäftsbereiche; die Leistritz AG ist eher das Dach, die Holding darüber. In Nürnberg – mit drei Kerngeschäftsbereichen – vermieten wir vom FM die Flächen und erbringen Services im Eigentum. An den gemieteten Standorten sind wir stärker in einer Business-Partner-Rolle. Ziel ist: Kosten sollen dort sichtbar werden, wo sie entstehen – nicht später in einem Sammelposten „verschwinden“.

„Früher war die Miete historisch gewürfelt – losgelöst von dem, was verursachergerecht angefallen ist.“

Katja Müller-Westing: Sie sind interner Dienstleister am Standort. Kaufen Sie operative Services extern zu oder machen Sie alles in Eigenleistung?
Simon Lennert: Früher haben wir vieles in Eigenleistung gemacht – mit operativen Kräften, die im Zweifel auch selbst „an der Anlage schrauben“. Auf der Maschinenseite ist das in der Instandhaltung teilweise noch so, ergänzt durch externe Servicepartner. Im Facility-Kontext sind wir aber zunehmend dazu übergegangen, Leistungen extern zuzukaufen – und intern zu steuern und zu koordinieren. Wir bleiben damit interner Dienstleister: von Kleinreparaturen und Umnutzungen bis zu größeren Umbauten, Neubauten und Projekten am Standort.
Gleichzeitig war die Kostensicht lange entkoppelt: Bestimmte Aufwände wurden in der Holding gebucht und nicht verursachergerecht in die Kerngeschäftsbereiche umgelegt. Am Ende landete vieles in einem gemeinsamen Topf – und das hat Transparenz verhindert.

Katja Müller-Westing: Woher rührte die Intransparenz?
Simon Lennert: Als ich im Mai 2022 angefangen habe, gab es kein klassisches Facility Management. Es gab eine Liegenschaftsverwaltung als Untereinheit zentraler Dienste – historisch aus einer zentralen Instandhaltung heraus. Operativ lag der Fokus auf dem Standort Nürnberg: Eigentum, ältester Standort (seit 1905). Pleystein ist ebenfalls im Eigentum; die übrigen Standorte sind überwiegend Mietflächen, teils mit Produktion.
Der Kern war aber: Es gab eine Kostenstelle als großen Topf – dort lief alles rein, egal aus welchem Gebäude oder welcher Anlage. Im Nachgang war die interne Miete nicht transparent berechenbar. Historische Kalkulationen waren nicht nachvollziehbar – und am gleichen Standort hatten drei Kerngeschäftsbereiche drei unterschiedliche Mietsätze. Das erzeugt Reibung, weil Umlagen „zu hoch“ wirken, aber niemand es belastbar erklären kann.

Katja Müller-Westing: Wie hat sich das im Alltag bemerkbar gemacht?
Simon Lennert: Es war immer dieselbe Diskussion: „Ihr seid zu teuer, ihr kümmert euch nicht richtig, wir zahlen hohe Umlagen.“ Es gab zwar historisch eine Art Miete, aber komplett losgelöst von dem, was wirklich verursachergerecht angefallen ist. Wir konnten nie transparent belegen: Was ist unser Beitrag? Wer benötigt welche Leistung – und welchen Effekt hat das? Diese Situation hatte gewisses Konfliktpotential.

Katja Müller-Westing: Wie haben Sie die Wende eingeleitet?
Simon Lennert: Es gab zwei Hebel. Erstens: Gemeinsam mit dem Vorstand haben wir entschieden, organisatorisch umzubauen – ein zentraler Bereich, der perspektivisch gruppenweit international agiert zu gestalten. Zweitens: Wir haben SAP eingeführt. Dieses Momentum haben wir genutzt, um Umlagen und Postenstruktur neu aufzusetzen. Ergebnis ist eine einheitliche Kostenstruktur für Sekundärservices, stark angelehnt an ein Vollkostenmodell – als Basis für Monitoring, Vergleich und eine belastbare interne Verrechnung.

Katja Müller-Westing: Wie ist das in SAP abgebildet?
Simon Lennert: Wir haben weiterhin Kostenstellen, aber differenziert: eine fürs Werk Nürnberg, eine für Pleystein (die weiteren Standorte werden ebenfalls sukzessive eingebunden) und eine übergeordnete fürs Facility Management als Verwaltungsfunktion. Darunter haben wir eine Unterstruktur aus Kosten-/Aufwandsarten und Gebäudestruktur aufgebaut. Bestellungen und Rechnungen werden dieser Struktur zugeordnet; am Monatsende wird es wieder auf die Kostenstelle gerechnet.
So können wir sowohl den „großen Topf“ sehen als auch die Detailansicht nach Gebäude und Kostenarten. Und das kann ich wiederum mit Raumbuch/Quadratmeterlogik verbunden werden – daraus wird dann eine verursachergerechte interne Miete.

„Jetzt kann ich aufzeigen, wofür konkret Geld ausgegeben wird – und die ‚zu teuer‘-Debatte versachlichen.“

Katja Müller-Westing: Welche Effekte sehen Sie durch diese Transparenz?
Simon Lennert: Der wichtigste Effekt ist der Aha-Moment in den Bereichen: Welche Aufwände entstehen überhaupt? Brauchen wir bestimmte Routinen wirklich – oder folgen wir nur dem „Haben wir schon immer so gemacht“? Transparenz hilft, alte Dogmen aufzubrechen.
Gleichzeitig entkräftet sie pauschale Kritik. So können wir jetzt intern zum Beispiel einer externen Industrie-Kaltmiete gegenüberstellen: Liegt diese tatsächlich deutlich höher oder eher auf gleicher Höhe? Und im zweiten Schritt können wir klar zeigen, welche Leistungen bei uns bereits enthalten sind, die man extern zusätzlich einkaufen müsste. Damit wird aus „zu teuer“ eine sachliche Diskussion über Leistungsumfang, Bedarf und Kosten.

Katja Müller-Westing: Warum ist Benchmarking für Sie mehr als nur Reporting?
Simon Lennert: Weil es Standortentscheidungen unterstützt. Es soll nicht nur um Lohn- oder Maschinenkosten gehen, sondern auch um die „sekundären Ressourcen“, die ein Standort braucht, damit er zuverlässig funktioniert. Wir sind noch nicht am Ende – in Nürnberg haben wir begonnen, Raumbücher zu aktualisieren und erste belastbare Werte zu ziehen. Perspektivisch wollen wir standortübergreifend vergleichen, bis hin zur Fertigungshalle in Nürnberg versus z.B. Thailand oder USA.
Und auch mit Blick auf unseren Eigentümer ist Transparenz wichtig: Leistritz ist Teil der Dr. Helmut Rothenberger Holding. Dort wird genau geschaut, welche Aufwände in der Holding landen und wie verursachergerecht in die Kerngeschäftsbereiche entlastet wird – das war früher so nicht möglich.

Katja Müller-Westing: Wo wollen Sie langfristig – auch persönlich – mit dem Thema hin?
Simon Lennert: Ich will global benchmarken und als Business-Partner wahrgenommen werden – nicht nur als „Kümmerer“, wenn etwas tropft oder eine Tür quietscht. Wir wollen kerngeschäftsnah an Unternehmensentwicklungen beteiligt sein. Wenn ein Bereich sich weiterentwickelt, braucht es uns als Partner, um die bestmöglichen Lösungen bereitzustellen.
Das hat sich in den letzten zwei Jahren schon stark gewandelt. Ich berichte direkt an den Vorstand, bin Teil des Top-Management-Teams und wir haben regelmäßigen Austausch. Dadurch sind wir früher in Entscheidungen und können Projekte mit aufsetzen.

„Vollkostentransparenz ist wichtig, aber sie braucht ein Business-Modell, abgeleitet aus der Unternehmensausrichtung.“

Katja Müller-Westing: Ist der Vollkostenansatz der springende Punkt?
Simon Lennert: Vollkostentransparenz ist wichtig, aber sie braucht ein Business-Modell, abgeleitet aus der Unternehmensausrichtung. Sonst optimiere ich am Bedarf vorbei. Bei uns hilft hier unser weltweites Kulturprogramm „Culture4Success“.
Vision, Mission, und die jeweiligen strategische Handlungsfelder sind klar geschärft und jeder Bereich übersetzt das in seine eigene Ziele. Damit wird wirtschaftliche Transparenz als Beitrag zum Unternehmenserfolg verankert.
Ein konkretes Beispiel: In Nürnberg haben wir Dienstleisterverträge konsequent von Einzelvereinbarungen auf standardisierte Rahmenverträge umgestellt – mit Bonus- und Cashback-Logik. Dadurch konnten wir einen messbaren Ergebnisbeitrag in der Größenordnung von rund 200.000 Euro zeigen – bei 1,5 bis 2 Mio. Euro Reparaturmaßnahmen pro Jahr allein fürs Werk Nürnberg. Das macht unsere Leistung „anschlussfähig“: Wir sprechen weiterhin über Services – aber mit belastbaren Zahlen.

Kurzprofil
Der Versorgungsingenieur Simon Lennert, 39, verantwortet das globale Facility Management bei Leistritz seit 2022. Nach Stationen im Pharma- und Chemieumfeld sowie auf Auftraggeber- wie Anbieterseite, hat er das Corporate FM bei Leistritz entscheidend professionalisiert und internationalisiert.
Sie treffen Simon Lennert u.a. beim Nutzerkongress 2026, am 21.-22.4.2026 in Düsseldorf.

Das Interview führte Katja Müller-Westing, 48, i²fm.